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BCG:中國企業如何成為優秀的全球化公司?

作者:News    發布時間:2016-03-29 10:44


“全球化發展需要漸進的、不斷的學習,建立起全球的人才庫,逐步擴張自己的腳步。”3月22日,在博鰲亞洲論壇2016年年會中,波士頓咨詢公司(BCG)全球主席Hans-Paul Burkner先生對第一財經記者如是解釋“如何成為一個優秀的全球化公司”。


在全球化的時代,究竟如何成為一家優秀的全球化公司?跨國公司的共識是:企業全球化是一個漸進的過程;因地制宜的本土化是海外擴張的原則;全球人才永遠是最為稀缺的資源。

全球化是一個漸進的學習過程

在法國歐瑞澤基金董事總經理、大中華區總裁陳永嵐看來,中國企業正在海外投資中快速學習成長。陳永嵐對第一財經記者指出:“過去中國企業的海外投資經驗不足,無論是投資、合作都會有很多很多設計和設想不盡完善,一旦下手投資之后問題才會暴露出來。”如今,“中國提供市場、購買能力和資本市場實力,并與發達國家成熟的技術、產品、高質量的技能和手段結合”已經成為公認的、較能保證回報的商業模式。

不過,盡管中國企業成長迅速,企業的全球化終究是一個漸進的過程,即便是跨國巨頭公司,在進行全球布局時也曾經歷過困難和失敗的嘗試。沃爾瑪國際業務首席執行官、亞洲總裁兼首席執行官Scott PRICE表示,“我們始于美國,在美國做了30多年,后來擴展到墨西哥、加拿大、英國,在好些市場上我們都遭遇了失敗,比如韓國、德國,我們這些市場都先進入后退出了。全球化的公司要了解你的商業模型是不是一直以來在各個市場上都可以有效地得到推行,如果不行的話,就沒必要在那兒。”

全球化的制勝之道:因地制宜本土化

對于各大跨國企業而言,“因地制宜”的本土化顯然是全球企業在各地成功的基石。沃爾瑪國際業務首席執行官、亞洲總裁兼首席執行官Scott Price表示,作為零售業的巨頭,他深知“大多數我們所賣的產品都是在當地市場上銷售的,在中國南部賣的東西不能放到北部去賣,在一個市場之內也存在非常當地化的需求,要因地制宜。”

對于因地制宜的方式,波士頓咨詢公司(BCG)全球主席Hans-Paul BURKNER先生對第一財經記者解釋道:“在進入不同的國家時候需要好好接受不同的喜好。如果你在消費品行業,那你就需要看當地的需求,比如中國人不喜歡喝威士忌;如果你屬于制造業,也許你需要收購當地的品牌;如果是機械行業,那么就只需要開設工廠為外國市場進行生產;而如果是服務行業,那可能還需要當地的人員。”

美贊臣營養品公司首席執行官Kasper JAKOBSEN同樣認為,“最終在我看來所有的企業都是當地化的企業,每一次的銷售都是賣給當地人,你的價值觀、你的業務系統、你的業務流程也許是全球的,因為你可以從一個國家轉到另一個國家,但是最終我們需要當地的人去執行它,在當地取得銷售這樣才能成功,這是我對全球化的看法。”

如何建立全球人才資源庫?

對于全球化企業而言,全球人才永遠是最為稀缺的資源。就跨國公司的經驗而言,如何去創造適應全球發展的人才資源庫?跨國企業的CEO們認為,人才的全球流動和全球培訓不可或缺。

聯合利華董事長泰斯庫表示,“如果以聯合利華為例,我們每年大概雇傭5000多名優秀的畢業生,來自于全世界100個國家。我們的偉大目標是期望他們能夠在全世界不同的地方工作,所以不僅僅要他們在本土市場工作,我們還會在全球范圍內進行培訓,他們在全球流動,我們希望以此帶來全球未來人才庫的概念。我們要聘用他們不斷地培訓,包括在崗培訓和在不同地方的培訓。”

沃爾瑪也提出了相似的觀點。Scott Price表示,“沃爾瑪大概230萬不同的雇員,我們現在選人的標準都是取決于他們要有全球的經驗。我們有很多中國的員工到美國培訓,也會有200萬來自于美國畢業的人員在美國得到工作機會之后又回到中國,我們在日本、墨西哥等很多地方都這么做,所以我們的人才要符合當地的條件和當地的經濟,但是不一定都按照我們西方人派遣員工的角度。”

當然,不是所有的企業都有能力負擔這種在公司內部“從搖籃到墳墓的終生培訓項目”。Kasper JAKOBSEN表示,美贊臣的解決之道包括從其他跨國公司聘用人才,實現外聘人員和自身培養人員的平衡,以及與其他機構、大學等合作伙伴進行合作,從而進行人才的培養。

在波士頓咨詢全球主席Hans-Paul BURKNER看來,全球的管理團隊必須有國際化的構成。“如果都是歐洲人、美國人,或者只是美國人或者日本人,你肯定缺失了一些重要的地方。你的管理層要有一種多樣性的構成,因為你有不同的觀點、不同的想法和意見,所以一定要有開放的人才態度。”

全球管理人才與本土執行人才

但最終,本土化的生意仍需要當地人來執行。波士頓咨詢全球主席Hans-Paul BURKNER建議,“當你建立一個國外企業時,你要培養外國的人才,同時要確保外國的人才能夠主導當地的活動,而不是說領導崗位必須要中國人來擔任,所以你一定要有當地的元素。”美贊臣的Kasper JAKOBSEN同樣認為,盡管全球調動的高管將會進行很多指導工作,但“他們實際上做的事情非常少。最終業務的執行都是由當地人去執行的。”

而在切入一個新市場的戰略上,聯合利華董事長泰斯庫認為:“如果你要切入一個市場,你要把最好的人派到當地市場去,建立好一個團隊,慢慢地把這個人才退出來,再用當地人才來取代。所以每次切入一個新的市場都會重復這樣一項過程,讓當地的團隊成為你們大家庭的一員,而且對待他們的方式也要像當地的一員。我們兩年前進入緬甸市場,下一步我們要重新進入伊朗市場,我們做好藍圖把過去的復制一遍,先把人才派過去,當地化,然后把人才撤出,最終是要有當地的人才來經營的。”

對于中國企業而言,全球化過程中也需要擺正自己的心態。波士頓咨詢主席Hans-Paul BURKNER指出,“當中國公司進行全球化的話,有兩件事情很重要。首先如果你在中國市場做得很成功,你未必在國外做得成功。以為在中國成功就可以征服世界是一種自傲的危機。第二個危機在于,有人說我們什么都不會,那買下一家公司放手讓別人去管理也是一種危機。你所買的公司在你不管的情況下做好是很難的,你肯定要發揮主導精神。所以我們一定要找出一個方式,讓你可以去學習,讓你和買的這個公司一起去合作。”

來源:一財網,作者:閻彥。
 
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